Desde entonces, he pasado por suficientes empresas para saber que un negocio tiene que adaptar su plantilla a las necesidades de cada momento. También he tenido que construir y reestructurar equipos (y eso, casi siempre, conlleva echar gente).

Y, por supuesto, también he sido despedido.

Un despido es parte del ciclo vital de la empresa. Ni más, ni menos. Igual que la contratación. No es un fallo del sistema, es el sistema funcionando a la perfección.

Lo que sí es un fallo más común de lo que cabría esperar es cómo se ejecuta.

Regla número uno: un despido no se anuncia

Meta no es la única empresa que anuncia una ronda de salidas masivas antes de que se produzcan. ¿Las razones? Cabría pensar que anticipar la reacción del mercado ante una decisión así (y dar marcha atrás si hay mucha resistencia). Pero en realidad se busca una reacción positiva en bolsa: a menos coste de personal, mayor rentabilidad.

Ahora imagina ser uno de esos empleados despierto a las 4am, esperando librarte de un mail que llega con nocturnidad, alevosía y el bloqueo de tu ordenador y móvil de trabajo.

Imagina tener que trabajar hasta ese día, como si nada. Sigues yendo a reuniones, respondiendo emails, fingiendo normalidad mientras confías en que no suene tu nombre. Eso no es una reestructuración. Es la versión corporativa de Los juegos del hambre.

Los despidos se ejecutan todos de golpe, si es posible. Y después se dan las explicaciones oportunas al resto de la empresa, una vez que las personas afectadas ya son conscientes de su situación.

Regla número dos: un despido es una muestra de respeto

Un despido debe suceder en persona, siempre que los medios lo permitan. Tiene que ser una conversación cara a cara. Y tiene que realizarla el responsable directo de la persona despedida, aunque se sume también alguien de HR.

En la reunión hay que agradecer el tiempo decicado a la empresa y el trabajo realizado de forma genuina. No es el momento de reproches ni críticas. Hay que comunicar la decisión, explicar las condiciones de la salida y desear lo mejor a la persona que deja la empresa.

No hay que extenderse más de lo necesario. Recuerda que tienes delante a una persona pasándolo mal y mejor no alargar ese momento desagradable.

Y sobre todo, hay que dar espacio para procesar lo que está pasando. Ofreciendo resolver dudas (generalmente con alguien de HR), porque pasado el shock inicial seguro que surgen preguntas a las que hay que dar respuesta.

Algunas empresas –pocas– ofrecen una entrevista de salida: una reunión, semanas después, en la que ambas partes pueden dar y recibir feedback de su relación laboral. En mi opinión, esto es un auténtico regalo para la empresa, porque poca gente habla con más libertad y menos filtros que alguien que conoce bien la compañía y ya no trabaja para ti.

Regla número tres: un despido nunca va sobre ti

Despedir es, por lo general, lo más desagradable que tiene que hacer un manager como parte de su trabajo. Siempre se pasa mal y es difícil gestionar el proceso, pero eso no significa que la persona que despide sea la protagonista.

Cuando conviertes una conversación de salida en tu catarsis emocional, estás poniendo el foco donde no debería estar. “Esto me cuesta muchísimo”, “es la decisión más dura de mi carrera”, “lo estoy pasando fatal…”

Para.

Deja de actuar como estás actuando.

Y piensa en la persona que realmente está pasando por un mal trago.

Los despidos son parte del proceso. Como la contratación. Y las personas que salen de una reunión con su vida patas arriba merecen, como mínimo, que alguien les mire a los ojos.

Espero haber estado a la altura cuando me ha tocado ser quien da las malas noticias. No lo sé con certeza. He cometido errores, seguro.

Pero sigo pensando en esas conversaciones y sigo aprendiendo de ellas.

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De entre todas sus exclusivas, hay una que hoy me interesa especialmente. La del 31 de enero de 2013. El día que El País publicó los papeles de Bárcenas.

Para quien no lo recuerde, o lo haya intentado olvidar, estos papeles eran la contabilidad paralela del Partido Popular. Décadas de pagos en negro, sobresueldos, donaciones irregulares, todo anotado con la pulcritud de un funcionario que confía demasiado en que nadie va a encontrar sus cuadernos. Luis Bárcenas, tesorero del partido, los había guardado.

En aquellos papeles aparecían muchos nombres. Entre ellos, abreviados pero perfectamente legibles, M. Rajoy y otros cargos del partido con cantidades al lado. El gobierno de entonces lo negó todo y la justicia se ha tomado su tiempo en investigar este asunto.

Ahora que el propio Bárcenas ha tenido a bien aclarar públicamente quién es M. Rajoy, creo que por fin tengo la cobertura histórica, moral –y posiblemente legal– necesaria para contar una historia que tiene mucho que ver con todo aquello.

Los papeles del cartel de Cali

En 2017, yo trabajaba en Netflix. Estábamos en la cresta de la ola, habíamos conseguido conectar con los espectadores con un par de campañas bastante llamativas y Narcos era nuestro buque insignia.

La serie había sido un éxito en sus primeras dos temporadas, las de Pablo Escobar, y la tercera llegaba con una nueva historia: el cartel de Cali. Más sofisticados y corporativos que los narcos del Patrón, con más trajes y menos motosierras.

Una de las peores cosas que te puede pasar en marketing es que tu campaña anterior sea un éxito. Y Oh, blanca Navidad había llenado portadas de periódicos, informativos, redes sociales y, sobre todo, muchas conversaciones con amigos.

¿Cómo se supone que íbamos a superar eso?

Además, la tercera temporada llegaba con un reparto nuevo y dejaba atrás a Pablo Escobar y su “hijueputa malparido”, que era ya parte de la cultura popular. Entre los actores que se unían a la serie destacaba Javier Cámara, que interpretaba a Guillermo Pallomari, el contable de los narcos.

Pallomari era el hombre que lo sabía todo. El que llevaba los libros. Anotaba cifras en columnas, sin pensar demasiado en las consecuencias de lo que representaban. Y Javier daba vida a este personaje con esa mezcla de angustia y complicidad cobarde que solo él sabe hacer.

Cuando nos sentamos a pensar con nuestras agencias, alguien dijo algo que cambió el rumbo de la conversación.

— Pallomari es el Bárcenas de Cali… ¿Y si hacemos referencia a los papeles de Bárcenas?

Silencio. Después, sonrisas.

Teníamos nuestra campaña.

Sé fuerte. Vuelve Narcos.

Nadie en el equipo dudó un segundo. Nadie levantó la mano para preguntar si quizás estábamos yendo demasiado lejos. En Netflix, en aquel momento, teníamos la convicción –no sé si sabia o simplemente inconsciente– de que la sociedad española podía aguantar ese nivel de ironía sin romperse.

Para ir calentando, publicamos un avance.

Una frase en una valla, en negro sobre blanco:

Una referencia directa al SMS que Rajoy había enviado a Bárcenas cuando éste entró en prisión preventiva. “Luis, sé fuerte. Te seguimos todos. Ánimo.” Un mensaje que, según el propio Bárcenas, había recibido del presidente mientras era investigado por corrupción.

La respuesta fue inmediata. Medios, periodistas, políticos de la oposición compartiendo la imagen. Trending topic. Cobertura espontánea en televisión. El tipo de atención que no se compra porque, si intentas comprarla, generalmente no funciona. Tiene que ocurrir en el momento exacto, con el material exacto.

Y entonces lanzamos la campaña.

La promo que habíamos diseñado incluía los papeles de Bárcenas con una fidelidad casi académica. Mismo formato, misma tipografía, misma estructura de columnas. Los mismos subrayados en amarillo, con esa caligrafía de contable meticuloso que anota cifras sin hacerse demasiadas preguntas.

En el vídeo para redes sociales, Pallomari explicaba con pedagogía tranquila cómo llevar una caja B. El mensaje final no daba lugar a dudas: Sobre todo, que no pillen al tesorero. Con el logo de Netflix y la fecha de estreno.

Una llamada en B

Un par de días despues, estaba en la oficina en Ámsterdam cuando mi teléfono vibró con un número desconocido de España. Lo cogí con la esperanza de que fuera un comercial de telefonía para ofrecerme un descuento en mi factura y despacharlo en segundos.

No lo era.

— Buenas tardes. Soy Fulanito (aquí va un nombre de apellido compuesto). Represento a un cliente que aparece mencionado en la campaña publicitaria que Netflix ha publicado estos días.

Reconozco que me puse nervioso. No soy de piedra. Mientras escuchaba al abogado desgranar sus amenazas con calma quirúrgica, una parte de mi cerebro ya estaba haciendo cálculos.

“Bueno, pues hasta aquí has llegado. Has conseguido que Netflix tenga un conflicto diplomático con el gobierno de España y te van a despedir antes de comer…”

No es el pensamiento más heroico de la historia. Pero es el que tuve.

— ¿Puede decirme quién es su cliente?, pregunté.

— Don Mariano Rajoy.

Un momento.

Nuestra promo replicaba los papeles de Bárcenas, unos documentos que en ese momento eran objeto de procedimiento judicial y habían sido ampliamente publicados en todas partes.

Es decir, no había ningún Mariano Rajoy en nuestro material.

— Entiendo —dije, con la calma fingida de quien está empezando a ver la luz al final del tunel, pero aún no lo tiene claro— ¿Y en qué parte concreta de nuestra campaña considera su cliente que aparece mencionado?

— Es obvio, donde pone M. Rajoy. La intención difamatoria de su campaña es clara.

Respiré aliviado.

— Disculpe, señor Fulanito. En nuestra campaña aparecen los papeles de Bárcenas, pero no se menciona a su cliente. Si don Mariano Rajoy se siente aludido y decide demandarnos por ello, ¿no estará reconociendo ante un juez que es él quien aparece en esos documentos?

Silencio. Un silencio largo, de esos que tienen textura propia. El silencio de alguien que acaba de darse cuenta de que ha cometido un error irreversible al marcar ese número.

Cuando volvió a hablar, el tono había cambiado por completo.

— Mire, le pediría —qué cosas, ya no exigía, pedía— que consideraran retirar la campaña. Por las molestias que está causando.

— Ok, lo consideraremos. Buenas tardes.

Obviamente no consideramos nada de nada. Colgué y corrí a contarle a una compañera lo que acababa de pasar. Terminamos llorando de la risa y me dijo, con toda la guasa, “sé fuerte, Ant”.

Nunca más volví a tener noticias de aquel abogado.

Bueno, no exactamente. Años después me enteré de que Fulanito acabó en prisión, condenado en el marco de la trama Gürtel.

En este país, la realidad tiene mejor guión que cualquier serie de Netflix.

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Además, no soportaba que las cosas fueran injustas. Si algo no estaba bien, lo decía. Aunque no tocara. En casa me llamaban “el abogado de causas perdidas”. Con cariño, supongo.

Con el tiempo he entendido que eso tiene otro nombre: intentar hacer lo correcto. Y que casi siempre tiene un coste. A veces es pequeño y a veces no tanto. Pero que es lo único que te permite dormir con la conciencia tranquila.

De eso va este post. Pero para llegar ahí, tengo que volver al colegio.

Me apellido Ábalos, así que siempre he sido el primero de la lista. Los maestros tienen la costumbre de empezar a preguntar por orden alfabético, así que no me venía mal estar preparado y saberme la lección, por lo que pudiera pasar.

Como buen empollón, el primer día de cole era mi favorito del año. Pero lo que más me gustaba era el ritual de la preparación previa: ir a comprar el material con mi madre, forrar los libros, preparar el estuche, hacer el horario a mano…

El olor de las gomas Milan sigue siendo mi magdalena de Proust. Recuerdo que tenía un cuaderno de anillas con separadores para cada asignatura y cogía apuntes con una letra preciosa y bolis de tres colores diferentes.

Por si esto no era suficiente para cogerme manía, mi familia estaba en una secta ultracatólica y yo era, además de justiciero, evidentemente mariquita. Era una mezcla de Lisa Simpson y uno de los hijos de Ned Flanders. La verdad es que no sé cómo salí vivo y con amigos de aquel colegio público de Moratalaz.

Pero bueno, hoy no toca hablar de mi infancia cristofreak. Ya habrá ocasión.

No necesitas ‘onboarding’ para hacer lo correcto

Muchos años después, en mi primer día en una empresa tecnológica, una compañera me dio la bienvenida y me regaló una mochila corporativa. Y ahí estaba yo, el primero de la lista, en Palo Alto, el único europeo del grupo de los que empezábamos ese mes, mirando esa mochila y sintiendo exactamente lo mismo que de niño. La misma ilusión. La misma promesa. La misma seguridad de tener los libros perfectamente forrados.

Hay algo en una buena cultura de empresa que hace eso. Que te hace creer. Que te convence de que formas parte de un sitio especial, con una visión diferente y una misión colectiva.

He tenido la suerte de trabajar en sitios con culturas muy potentes. Con grandes posters en las paredes, pegatinas para el ordenador, sesiones donde te explicaban cada valor con ejemplos reales, managers que se los sabían de memoria, recompensas para quienes los representaban especialmente bien… Todo muy bonito, todo perfectamente organizado. Como mis apuntes a tres colores.

Con los años me he vuelto algo más escéptico, pero sigo creyendo que lo que hace grande o pequeña a una empresa es su cultura. La de verdad, la que vives cada día como empleado, independientemente de lo que ponga en un manifiesto.

Y hay algo que echo en falta: muy pocas dicen algo tan simple como “haz lo correcto”.

Hacer lo correcto es un valor incómodo. Es uno que a veces te cuesta dinero, una oportunidad, un ascenso, una reunión difícil con un compañero… No siempre es lo mejor para ti. Y no siempre es lo mejor para el negocio.

Si lo piensas, ante una decisión difícil, casi siempre sabes qué es lo correcto. No necesitas un manifiesto de doce principios, ni una sesión de onboarding en valores. Sabes que no tienes que mentir. Sabes que tienes que defender a tu equipo, aunque te cueste una conversación incómoda con tu jefe. Sabes de qué lado estar cuando están en juego los derechos de las personas. Y sabes cuándo algo huele mal, aunque sea técnicamente legal.

Quizás por eso “hacer lo correcto” no sea un valor muy común.

El día que Google empezó a ser malo

En 2015, Google pasó a ser Alphabet y su mítico lema Don’t Be Evil (no seas malo) se convirtió en Do the Right Thing (haz lo correcto). Hasta entonces, Don’t Be Evil era la frase que abría y cerraba el código de conducta de la compañía. La habían inlcuído casi como una provocación al resto de empresas tech: era incómoda precisamente porque era concreta.

Te obligaba a preguntarte: ¿esto es “evil” o no? Era difícil de esquivar.

Lo que aparentemente era un cambio a mejor, con un valor más amplio y positivo, resultó no serlo del todo. Paradójicamente, Do the Right Thing daba a la compañía más margen para hacer exactamente lo que Don’t Be Evil pretendía evitar. Más flexible, menos exigente.

En 2018, más de 4.000 empleados firmaron una petición en contra del Proyecto Maven, con el que Google colaboraba con el Pentágono para desarrollar inteligencia artificial militar. En su escrito, hacían referencia a Don’t Be Evil como el principio que fundamentaba su queja. Para entonces cualquier referencia a ese principio fundacional ya había desaparecido del código de conducta.

Netflix, Georgia, y lo que cuestan las palabras

En 2019, yo trabajaba en Netflix. El estado de Georgia había aprobado la llamada “heartbeat bill”, una ley que prohibía el aborto a partir de las seis semanas. Netflix fue la primera gran empresa de Hollywood en plantarse públicamente.

Ted Sarandos, entonces jefe de contenidos, dijo que si la ley entraba en vigor, Netflix se replantearía toda su inversión en el estado. El coste potencial era enorme. Georgia ofrecía ventajas fiscales del 30% y series como Stranger Things y Ozark se rodaban allí.

En una reunión con todos los ejecutivos de la empresa, un compañero le preguntó al CEO, Reed Hastings, hasta dónde estaban dispuestos a llegar con esas declaraciones. Su respuesta no pudo ser más clara y se me quedó grabada para siempre: “Companies make statements with dollars.”

Dicho de otra forma: no es lo que dices, es lo que haces cuando te cuesta dinero.

Afortunadamente, la ley fue bloqueada judicialmente y nunca entró en vigor. Netflix nunca tuvo que ejecutar su amenaza, pero la disposición a hacerlo era real.

Anthropic y el lado bueno de la historia

Esta semana hemos tenido otro buen ejemplo de cómo la verdadera cultura de una empresa es lo que hace cuando le tocan el bolsillo.

Anthropic, la empresa de inteligencia artificial detrás de Claude, acaba de perder un contrato de 200 millones de dólares con el Pentágono por negarse a permitir que su IA se use para la vigilancia masiva de ciudadanos o en armas totalmente autónomas.

El gobierno de Trump ha calificado a Anthropic de “riesgo para la seguridad nacional” y les ha cortado el acceso a cualquier contrato militar. El coste de defender sus valores será, sin duda, mucho mayor que esos 200 millones.

Por otro lado, OpenAI, la empresa de ChatGPT, no ha tenido ningún problema en firmar el acuerdo. Dicen tener los mismos límites éticos que Anthropic, pero por lo que sea no los han incluido en el contrato.

· · ·

Saber qué es lo correcto y decidir hacerlo son dos cosas distintas. En medio están todas las demás preguntas: qué es lo que más me beneficia, qué es lo mejor para la empresa, cómo no meterme en líos, cómo proteger lo que he construido… Son preguntas legítimas. Pero son preguntas distintas.

El coste de hacer lo correcto a veces es alto. Pero el de no hacerlo es más alto todavía.

Lo que falta no es claridad. Es la disposición a asumir las consecuencias.

El niño repelente al que llamaban abogado de causas perdidas lo supo siempre.

Y yo todavía estoy aprendiendo a hacerle caso.

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El amarillo es un color muy particular. No pasa desapercibido, no combina con cualquier cosa. Es un color que incomoda un poco, que exige posicionarse. O te gusta o lo evitas. No admite medias tintas y, quizá por eso, genera cierta resistencia en algunas personas. Obliga a mirar, a decidir, a asumir que no todo tiene que ser discreto, sobrio y funcional.

El amarillo es, por definición, el color de la alegría y la ilusión. También el de la atención, la creatividad y las ideas. El que aparece cuando algo empieza a moverse, cuando surge una posibilidad, cuando se enciende una chispa. El amarillo subraya, señala y despierta.

Siempre llevo algo amarillo encima: una libreta, un boli, la funda del móvil, la correa del reloj... Notas mentales escritas en color que, en mi caso, funcionan como un ancla. Me permiten volver a un punto reconocible cuando todo alrededor se mueve demasiado. Son un recordatorio silencioso de quién soy y de cómo quiero estar. De afrontar cada día con optimismo y curiosidad.

Conste que no soy supersticioso. Nunca he necesitado rituales ni amuletos para sentir que tengo el control de lo incontrolable. Y está claro que no creo que un simple color haga que pasen cosas. Pero sí hay actitudes que, a veces, son lo más parecido que existe a la buena suerte.

Para mí, pensar en amarillo es intentar mantener un estado mental positivo incluso cuando el entorno me invita al cansancio, al conformismo o a bajar los brazos. No tiene que ver con negar la dificultad de las cosas, ni con mirar la realidad de forma ingenua, sino con decidir desde qué lugar la afronto. Es elegir prestar atención cuando sería más fácil mirar hacia otro lado. Pararme un segundo.

Tampoco va de sonreír cuando todo va mal o ignorar los problemas de forma inconsciente. No es optimismo impostado ni entusiasmo de frases de Mr Wonderful. Es, más bien, un ejercicio constante de resistencia al cinismo. De no dejar que el desgaste diario acabe dictando mi forma de pensar o de relacionarme con los demás.

En la práctica, pensar en amarillo significa poner el foco en lo realmente importante, que casi nunca está en la oficina ni en las urgencias del día a día. Significa intentar aportar claridad donde otros solo añaden ruido, cuidar mi energía y la de mi entorno, y seguir avanzando con intención.

Por eso me encantan mis botas de agua amarillas. No están hechas para esperar a que escampe, sino para salir cuando llueve. Para seguir adelante, aunque el suelo esté mojado y haya barro.

Y para divertirme saltando en los charcos.

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No va de grandes propósitos, de los que he aprendido a desconfiar, sino de esa sensación de que quizá es un buen momento para empezar algo.

Sin listas interminables, sin el dramatismo del “este año sí” y sin la presión de reinventarse en doce pasos. Solo con la idea, bastante más realista, de probar y ver qué pasa.

En mi caso, ese “empezar algo” es volver a escribir.

Me dedico al marketing desde hace bastante tiempo, pero soy periodista de formación. Escribí durante años y, aunque lo dejé aparcado, siempre ha habido una parte de mí que ha seguido pensando las cosas desde ahí.

Echo de menos sentarme delante de una página en blanco sin un briefing, sin un mensaje que “alinear” y sin la necesidad de sacar conclusiones claras en la última slide. Y hacerlo en castellano, además, porque siento que soy más claro y más auténtico.

Así que este espacio viene a servir de excusa para volver a escribir, sin grandes expectativas ni demasiada trascendencia.

Voy a escribir de liderazgo, de creatividad y de personas. También de lo que veo cada día, de lo que me interesa y lo que me inspira. Lo del nombre, El líder amarillo, lo dejo para un poco más adelante. Tiene su explicación y su historia, pero no quería empezar por ahí.

Enero es el mes de poner algo en marcha sin hacer ruido y ver si se sostiene con el paso de las semanas. Tiene algo de promesa porque abre un pequeño espacio para intentarlo.

Y eso, de momento, es más que suficiente.

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